İş geliştirme ilgili kaynaklara göre, işletmelerin rekabet gücünü
arttırmak için yaptıkları kısa vadede kâr getirmeyen ancak orta ve
uzun vadede doğru şekilde konumlanmalarına yardımcı
olan sistematik faaliyetler olarak
tanımlanıyor. Hekim performans, verimlilik ve
ve kârlılık analizleri, yüksek teknolojili cihaz tedarik, verimlilik
ve kârlılık analizleri, tıbbi işlem bazında maliyet, performans, kapasite ve kârlılık analizleri, tahlil ve tetkik bazında performans verimlilik ve kârlılık analizleri, her türlü işletme, personel ve diğer gider analizleri bu kapsamda yapılan faaliyetler arasında yerini alıyor.
Ayşenur Asuman UĞUR
İş geliştirme ilgili kaynaklara göre, işletmelerin rekabet gücünü arttırmak için yaptıkları kısa vadede kâr getirmeyen ancak orta ve uzun vadede doğru şekilde konumlanmalarına yardımcı olan sistematik faaliyetler olarak tanımlanıyor. Etkili olarak yapılan bir iş planı, kaynakları ile de desteklenirse büyümek ve gelişmek isteyen her işletme için önem kazanıyor. Her sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de zaman içerisinde “işletme körlüğü” oluşabiliyor. İşletme içinde yıllardır alışılmış işleyiş içinde bazı yanlış işlerin farkına varılmaması olarak tanımlayabileceğimiz işletme körlüğünde, dışarıdan bakan biri işletme körlüğünü çok rahat farkedebilmesine rağmen, işletme içindeki kişiler, iş yoğunluğu veya alışkanlıktan bu durumu farkedemeyebiliyorlar. İşte bu dalgınlıktan dolayı oluşabilecek risklere karşı, çalışanların bazılarının diğer çevreleri takip etmesi sonucunda ele geçen veriler ışığında işletmenin ileri gitmesini sağlayan yenilikçi fikirler ortaya çıkabiliyor. Bu fikirler bazen yeni bir ürün, yeni bir hizmet, bazen mevcut iş yapış şeklindeki bir değişiklik ya da örneğin sağlık alanında “hizmette devrim” şeklinde kendisini gösterebiliyor. İleri sürülen fikirler ya da önerilen ürünler genellikle sektörde stratejik planlama kapsamında iş geliştirme birimleri tarafından organize ediliyor. Fakat iş geliştirme, iş analisti, ürün analisti, Ar-Ge departmanı ifadelerine hala birçok şirket ve hastanenin yabancı olduğu görülüyor. Genelde analiz yazmak, proje yönetmek ve bu süreçlere uymak zaman ve para kaybı olarak görülebiliyor. Fakat ilerleyen dönemlerde de bu konuda yardım almak için danışmanlık firmalarına çok daha fazla para ve zaman harcanabiliyor. Geçtiğimiz yıllarda sadece pazarlama ve satış biriminin çalışma alanı olarak algılanan “stratejik planlama ve iş geliştirme” özel sağlık sektörünün son on yıldaki hızlı gelişimiyle beraber ayrı bir uzmanlık alanına döndüğü görülüyor. Bu alanda da genel olarak şu çalışmalar yapılıyor:
Veri bankacılığı, medikal ve non-medikal işletme faaliyetlerinin kapasite ve verimlilik açısından değerlendirilmesi, bu değerlendirme sonuçlarına göre kısa ve uzun vadeli iyileştirici iş planlarının hastane içi tüm faaliyet alanları için hazırlanması, karar almaya yön verecek raporlamalar/analizler, bütçe, hizmet fiyatlandırma, maliyet çalışmaları, kar/zarar analizleri, iş geliştirme ve fizibilite etüdleri.
Stratejik planlama ve iş geliştirme, kısa ve uzun vadeli iyileştirici iş planları yaparken bazı analizler bu planın ortaya çıkmasına yardımcı oluyor. Bu analizler arasındaysa şunlar yer alabiliyor:
Hekim performans, verimlilik ve karlılık analizleri, departman performans verimlilik ve karlılık analizleri, yüksek teknolojili cihaz tedarik, verimlilik ve karlılık analizleri, tıbbi işlem bazında maliyet, performans, kapasite ve karlılık analizleri, tahlil ve tetkik bazında performans verimlilik ve karlılık analizleri, her türlü İşletme, personel ve diğer gider analizleri.
İşletmelerde bu analizleri yapanlar genellikle, endüstri mühendisi, matematik mühendisi, ekonomistler oluyor. Sağlık sektöründe de bunların yanısıra sağlık kurumları işletmeciliği, lisans ve yüksek lisans bazında eğitim alan kişiler de çalışabiliyor. Dünyanın çeşitli ülkelerinde bu iş için açılan özel programlar bulunuyor. Bu programları bitiren kişiler bu alanda uzmanlaşıyorlar. Çünkü artık ayrı bir disiplin olarak kabul edilen bu alanda çalışacak kişilerin de konunun uzmanı olması bekleniyor. Dünyada ki bu duruma baktığımızda Türkiye’deki üniversitelerde de ilgili bölümlerin son yıllarda açıldığı görülüyor. İşletmeler için oldukça hayatı bir görevi yerine getiren bu kişiler aslında hastanelerde ve şirketlerde işletme körlüğünün giderilmesinde oldukça önemli bir yerde duruyor. Çünkü işletme ya da hastanelerin başarısızlık ya da müşteri memnuniyetsizliği yaşamaması için bu analizlerin yapılması gerekiyor. Hastanelerde iş geliştirme departmanlarında genelde hastane içi tüm işleyişe hâkim 2 veya 5 kişiden oluşan bir ekibin süreci yönetmesinin yeterli olduğunu ifade eden Medipol Hastanesi Stratejik Planlama ve İş Geliştirme Müdürü Murat Sarısözen, fakat bu kadroda bir meslek grubu sınırlaması olmadığını ancak tüm stratejik planlamaların alt yapısının analitik raporlardan oluşması nedeniyle analitik düşünebilen çalışanların daha çok tercih edildiğini belirtiyor.
Bayındır Sağlık Grubu Planlama Müdürü Işıl Bölük ise hastanelerinde konuyla ilgili çalışan ekip profili hakkında şu bilgileri veriyor:
“Benimle beraber 5 kişilik bir ekiple bu süreç yönetilmektedir. İki arkadaşım ekonomist, iki arkadaşım endüstri mühendisi, ben de endüstri mühendisi ve ekonomistim. Ayrıca geçmiş dönemlerde istatistik, işletme/sağlık işletmeciliği bölümlerinden mezun arkadaşlarımız da bölümde görev almıştı.”
Sağlıklı iş geliştirme yapılanması kurabilmek için her sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de dinamiklerine göre ve belirli aralıklarla iç ve dış faktörlerin sürekli sorgulanması yani stratejik analiz gerekiyor. Bu stratejik analizler arasında kurumun güçlü ve zayıf yanlarının incelendiği iç analizin, fırsat ve tehditlerin birlikte değerlendirildiği dış analizin ele alınması gerekiyor. Özellikle orta ölçekli işletme ve hastanelerin hemen hepsinde iş geliştirme yapılanması kurumun satış ve pazarlama birimiymiş gibi algılanabiliyor. Bu bölümler sadece kendi açılarından durumları değerlendirdikleri için belli süreler içinde yaşanan, günlük sıkıntılar belki de etraflı bir şekilde değerlendirilemeyebiliyor. Bu nedenle hastanelerde de yılık ya da daha uzun vadeli stratejik analizler yapan ilgili birimlerin oluşturulması gerekiyor ki hastanenin içi ve dışını daha iyi görüp, hastanenin orta ve uzun vadeli politikaları geliştirebilsin.
Peki, özel sağlık sektöründe iş geliştirme departmanının hazırlamış olduğu raporlar ve iş planları yöneticiler tarafından ne kadar dikkate alınıyor. Konuyla ilgili olarak görüşlerini aldığımız Bayındır Sağlık Grubu Planlama Müdürü Işıl Bölük yönetim kuruluna sunmak üzere aylık faaliyet raporları hazırladıklarını bildirerek sözlerine şöyle devam ediyor:
“Her ay yönetim kurulu bu rapor üzerinden şirketin adetsel ve mali performasını inceliyor; bütçeden sapmaları görüyor. Üst seviyede birçok karar bu rapordaki bilgiler doğrultusunda alınıyor. Yeni bir ünitenin açılmasına, yeni bir cihazın alımına hazırladığımız fizibilite etüdleri ile karar veriliyor. Tıbbi klinikler için yaptığımız performans ve kar/zarar analizleri doğrultusunda klinikler yeni hedefler belirleyebiliyor; performans arttırıcı planlar yapabiliyorlar. Pazarlama ve fiyatlandırma stratejileri bu raporlar doğrultusunda şekilleniyor.”
İş geliştirme konusunda akla gelen sorulardan biri de Türkiye’deki özel hastanelerde kurumsal nitelikte stratejik planlama anlayışı yapılıp yapılmadığı. Konu hakkında görüşlerini belirten Murat Sarısözen, bu anlayışın aslında henüz yerleşmediğini söyleyerek gözlemlerini şöyle aktarıyor:
“Çoğunlukla ve zorunluluktan dolayı yönetim kurullarına sunulmak üzere hazırlanan bütçe ve mali analiz raporları ile kısa vadeli bazı öngörüler yapılmaya çalışılıyor. Uzun vadeli raporlamalar ise genellikle çoğu kurumda yapılmıyor. Oysa durumun bunun tam tersi yönde olması beklenmektedir. Çünkü doğru yönetim anlayışı geleceğin rahatlıkla görülebildiği, alınan kararların nasıl ve ne zaman gerçekleşeceğinin bilindiği ortamlarda hâkimdir.”
Stratejik planlama doğrultusunda yapılan iş geliştirme çalışmalarında bütün amacın şirket misyonuna ulaşılması olduğu gerçeğinin akıldan çıkarılmaması gerekiyor. Ayrıca yapılan tüm stratejik planlarda amacın sağlık kurumlarının kabulleri doğrultusunda mevcut kapasitenin maksimumda kullanılabilmesi ve bu doğrultuda gelir ve karlılık artışları için altyapı analizleri ve iş planlarının hazırlanmasının gerekliliği de uzmanlarca belirtiliyor.
Uzun ve kısa vade stratejik plan hazırlarken hangi yöntemle analiz yapıldığı sorusu da yöneticilerin üzerinde düşünmesi gereken bir ayrıntı olarak önümüze geliyor. Bayındır Sağlık Grubu Planlama Müdür Işıl Bölük, analiz yöntemiyle ilgili olarak “mevcut durum ortaya konurken başvurduğumuz çalışma, beyin fırtınası yöntemiyle SWOT analizidir” diyor. Böylece şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma durumu ve aldığı riskler değerlendirildiğini belirten Öney, şirketin temel misyonu, vizyonu, değerleri ve analizden elde edilen veriler doğrultusunda gelecekteki fırsatları değerlendirici, tehditleri ise önleyici yönde hedefler belirlendiğini de vurguluyor.
Medipol Hastanesi Stratejik Planlama ve İş Geliştirme Müdürü Murat Sarısözen de bu bağlamda tehditleri önleyici hedefler açısından konuya bakıldığında iş geliştirmecinin hazırlamış olduğu iş planlarının gelir ve karlılık artırmaya dönük oldukları kadar aynı amaçlar doğrultusunda kapasite düşürmeye dönük olabileceğini de vurguluyor.
Hastanelerin yönetim kurulunun, birçok önemli kararları iş geliştirme birimlerinin genellikle aylık periyodlarla hazırlamış olduğu bu raporlarlar doğrultusunda verdiği düşünülürse, bu raporda doğru verilerin sunulabilmesi için sektördeki paydaşlar ve davranışlarının, satın alma yapılan kurum ve kuruluşların ve ekonomik, siyasi ve sosyal değişimlerin sürekli izlenmesi gerekiyor. Bu izleme sonuçlarına göre eğer herhangi bir tehdit edici unsur yoksa şirket içi yatay ve dikey iletişim altyapısının güçlendirilerek, hizmet-ürün çeşitlendirme ve çapraz satışlar yapılması hastanenin büyümesi yolunda atılacak uygun adımlar arasında yerini bulabiliyor. Ayrıca, bu uygun adımları atarken, fuarlara katılınması, sosyal sorumluluk projeleri, halk sağlığı günlerinin düzenlenmesi de uygun olabiliyor.
Sonuçta iş geliştirme kavramı son yıllarda her sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de sık sık anılmaya başladı. Fakat sadece moda isim ya da departman adıyla şirketi yapılandırmaktan öte, görev tanımlarının da hastanenin ihtiyaçlarına ve sektörün yapısına göre yeniden tanımlanmasının doğru olduğu savunuluyor. Esas olanın, rekabetçi yapıyı koruyarak ve iç ve diş süreçlerin takibini yaparak olası olumsuz gelişme ve krizlere karşı bir ön uyarı sistemini geliştirecek bir yapı inşa etmek olduğu ilgili çevrelerce kabul ediliyor. Hastanelerdeki iş geliştirme çalışmalarında, geleceği öngörerek hastaneyi ve hastane çalışanlarını geleceğe hazırlamak amaçlanıyor. Hepimizin zaman zaman duyduğu, kişisel gelişim kitaplarının yazdığı, çalışanların motivasyonunu artırmak için kullanılan ilkesel sözlerden biri olan, “Değişmeyen tek şey değişimdir” sözünü göz önüne alarak ayakta durabilmek ve ileriye gidebilmek için artık günümüzde bunların yapılması gerekliliği artıyor. Aksi durumda bugünkü ve geçmişteki başarılarla övünerek, birbirini tekrar eden aynı işler yapılarak, hizmette farklılık yaratılamadığı gibi, uzun vadeli bir gelişimden de söz edilemez.
Yeni iş, ürün oluşturmadan önce veriler analiz edilmelidir
Alman, Unıversal ve Vatan Hastaneler Grubu Kurumsal İletişim Planlama ve İş Geliştirme Müdürü
Eser Şahin FOTO şunları söylüyor:
Hastanelerde Planlama ve İş Geliştirme departmanlarının kadro sayısı yapacağınız işin hacmine, şirketin büyüme ya da karlılık beklentisine göre, başka bir değişle patronun ya da yönetim kurulunun pazarda bulunmak istediği yere göre değişkendir. Bu departmanlarda planlama yapmadan ya da yeni iş, yeni ürün oluşturmadan önce verilerin analiz edilmesi gerekir. Bunun için bir veri analisti/iş analisti kadrosuna, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve pazara sunulması; çapraz pazarlama/iletişim yönetimini partnerlerle koordine edebilmek için pazarlama/iletişim/satış nosyonlu bir kadroya ihtiyaç vardır. Bu kavram hekimler için rahatsız edici olsa da, ticari bir işletmede üretimi yapan en önemli kaynak olarak “Hekimin performansını” verimliliğini ölçebilecek, veri analistleri ile çalışacak özlük İşleri ya da muhasebe /hakediş uzmanına, hastanenin cihaz parkurundaki tüm cihazların verimliliğini ölçmek ve varsa atıl kapasitenin doldurulmasını sağlamak ve kurumun gelecekte ulaşmak istediği iş hacmine göre cihaz ihtiyacını belirlemek için tıbbi direktörlük, biyomedikal ve iş analistleri ile aynı anda çalışabilecek planlama kadrosuna ihtiyaç duyulur. Bunların yanında rakipleri de inceleyecek, rekabet edici fakat maliyet kontrolü yapılmış fiyatlandırmayı yapmak üzere ilgili branş hekimleri (başhekimlik) ile koordine çalışacak fiyatlandırma uzmanına, yapılan fiyatların hizmet alıcılara sunulması için anlaşmalı kurum yönetimi yapacak kadrolarda olması gerekli insan gücünü içine almalıdır.
Sayılan tüm kadronun görev tanımı içerisinde; sağlık sektörü ve sektörle doğrudan ilişkili tüm sektörlerin mevzuatlarını incelemek; fırsatlar ve tehditler konusunda üst yönetimi aydınlatacak raporlar sunmak, kurumun pazar payının genişletilmesine yönelik gelir kalemlerinde yeni kanallar oluşturmak ve gider kalemlerinde tasarruf yaratmayı hedef alan projeler üretmek bulunmaktadır. JCI tarafından akredite edilen hastanelerde genelde üst yönetimin hedefleri doğrultusunda orta kademe yöneticiler tarafından hazırlanan stratejik plan, üst yönetimin onayından geçer uygulamaya konulur. Bu plan alt kadrolara yeterince benimsetilmeden, planlama içerisindeki görevler detaylı bir şekilde alt kadrolara aktarılmadan dosyalarda saklanır. Süreç böyle işlerken, tüm kadrodan koordine bir şekilde plana göre hareket etmesi beklenmemelidir. ((Stratejiler; Şirket düzeyinde (corporatelevel) -Bölüm düzeyinde (divisionallevel) -Birim düzeyinde (unit/functionallevel) ayrı ayrı planlanmalıdır.) Yıllık hedeflerini bilmeyen, yıl içerisinde hedef gerçekleşme oranlarını takip edemeyen, bu nedenle katılımcı olamayan kadrolardan senkronize hareket beklenmemelidir. Açık sistem mantığı ile üst yönetim belli başlı verileri alt kadroyla da paylaşmalıdır. Alt kadro ile paylaşılan ekonomik göstergeler kişide gidişatın sorumluları içerisinde ben de varım empatisini kurduracaktır. Geminin nereye gittiğini bilmeyen tayfalar, gelen rüzgardan faydalanmayı, büyük dalgalardan kaçmayı beceremeyecek, yeni fırsatların olduğu rotaya geminin yönünü çevirmekte kaptan ile beraber hareket edemeyecektir.
Bu departmanlar hastane yönetiminin kararlarına yön verecek/etki edecek, hastane yönetimini fırsatlar ve tehditler konusunda uyarmak üzere birçok veri kullanılabilir. Rakip analizleri, yeni ödeyici gruplarının fiyat analizleri, branş/hekim verimlilik tabloları, ayaktan/yatan hasta performansları, konulan endikasyonun işleme dönme oranları, yatırım fizibiliteleri vb. bu veriler arasında yer alır.
İş geliştirme ayrı bir uzmanlık alanıdır
Bayındır Sağlık Grubu Planlama Müdürü Işıl BÖLÜK’ün hastanelerinde yapmış oldukları faaliyetlerle ilgili olarak
çalışmalarını şöyle aktarıyor:
Hastanelerimizde Planlama bölümü stratejik planlama, veri bankacılığı, karar almaya yön verecek raporlamalar/analizler, bütçe, hizmet fiyatlandırma, maliyet çalışmaları, kar/zarar analizleri, iş geliştirme ve fizibilite etüdleri gibi fonksiyonları üstlenmektedir. Benimle beraber 5 kişilik bir ekiple bu süreç yönetilmektedir. İki arkadaşım ekonomist, iki arkadaşım endüstri mühendisi, ben de endüstri mühendisi ve ekonomistim. Ayrıca geçmiş dönemlerde istatistik, işletme/sağlık işletmeciliği bölümlerinden mezun arkadaşlarımız da bölümde görev almıştı. Planlama projenin “var olma sebebi”ni açıklayan misyonun belirlenmesi ile başlar. Misyon, vizyon ve değerler temel iş kapsamını çizer. Bütün hedefler ve planlar misyonu yerine getirmek üzere belirlenir. Stratejik planlama ile stratejik hedefler ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten alt stratejilerden oluşur. Stratejik hedefler misyonu gerçekleştirmek ve vizyona varabilmek için ulaşılması gereken hedeflerdir ve pazar payı, mali kaynaklar, karlılık, yönetim performansı, müşteri memnuniyeti gibi parametrelerden oluşur. Stratejik hedeflere ulaşmak için üst yönetim tarafından iki ila beş yıllık stratejik planlar oluşturulur. Bu planların uygun bir şekilde yürütülüp yürütülmediğini takip etmek için bazı taktiksel hedefler belirlenir ve bu hedeflere ulaşmak için taktikler geliştirilir. Bu seviyedeki planlama daha kısa bir süreyi kapsar ve orta kademe yöneticileri tarafından şekillendirilir. Daha sonra kısa vadeli operasyonel hedeflere ulaşmak için aksiyon programları planlanır. Operasyonel hedefler alt seviye yöneticilerinin sorumluluğundadır. Hedefler ölçülebilir hedeflerdir. Bu hedeflerin nasıl ulaşılacağına ve sonuçların nasıl ölçüleceğine dair yöntemler belirlenir. Çalışmalar ve ölçümlemeler alt kadro tarafından yapıldığı için planlama süreci alt kadro tarafından oldukça benimsenmektedir. Stratejik plan ve ölçüm sonuçları şirket içinde diğer çalışanlarla da paylaşılır. Yönetim kuruluna sunulmak üzere aylık faaliyet raporu hazırlıyoruz. Her ay yönetim kurulu bu rapor üzerinden şirketin adetsel ve mali performasını inceliyor; bütçeden sapmaları görüyor. Üst seviyede birçok karar bu rapordaki bilgiler doğrultusunda alınıyor. Yeni bir ünitenin açılmasına, yeni bir cihazın alımına hazırladığımız fizibilite etüdleri ile karar veriliyor. Tıbbi klinikler için yaptığımız performans ve kar/zarar analizleri doğrultusunda klinikler yeni hedefler belirleyebiliyor; performans arttırıcı planlar yapabiliyorlar. Pazarlama ve fiyatlandırma stratejileri bu raporlar doğrultusunda şekilleniyor. Mevzuattaki sürekli değişim sebebiyle uzun vadeli planlarda hedeflerden sapmalar olabiliyor. Burada senaryo planlaması önem kazanıyor. Her türlü olasılığa karşı geliştirilmiş senaryolar sürpriz gelişmelere hızlı müdahale edebilme şansını yaratıyor. Planlama yaparken alternatif senaryoların gerçekleşmesi durumunda nasıl tepki verebileceğimizi de göz önünde bulunduruyoruz. Alternatif senaryolar üzerinde simulasyonlar yapıp, sonuçları üzerinde nasıl tepki vereceğimizi tartışıyoruz. Bunların gerçekleşmesi ihtimaline karşı aksiyon planları hazırlıyoruz. Burada önemli bir husus, geliştirilen senaryoların ve yapılan planların şirketin tümünü kapsayacak karakterde olmasıdır. Öncelikle stratejik planlama ve iş geliştirme faaliyetlerinin bütün amacının şirket misyonuna ulaşılması olduğu akıldan çıkarılmamalıdır. Stratejik planlama esnasında mevcut durum analizi yapılır. Şirketin içinde bulunduğu durum detaylı incelenir. Mevcut durum ortaya konurken başvurduğumuz çalışma beyin fırtınası yöntemiyle SWOT analizidir. Böylece şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma durumu ve aldığı riskler değerlendirilir. Şirketin temel misyonu, vizyonu, değerleri ve analizden elde edilen veriler doğrultusunda gelecekteki fırsatları değerlendirici, tehditleri ise önleyici yönde hedefler belirlenir. Öncelikle kurumsal performans ölçümü kapsamında kliniklerin gerçekleşen muayene, kontrol, operasyon, yatan hasta, geceleme ve işlem sayıları, yarattıkları ciro geçmiş dönem gerçekleşmeleri ve bütçe ile karşılaştırmalı olarak sunulur. Bütçe öngörüsünden/hedeflerden sapmaların gerekçeleri araştırılır ve raporlanır. Hastane genelinde yatak doluluk oranı, yatak devir hızı, ortalama yatış günleri, poliklinik kapasite kullanım oranları takip edilir. Klinik bazlı kar/zarar analizleri yapılır. Tüm gider kalemleri analiz edilir. Karlılık oranları, cari oran, likidite oranı, borçlanma oranı, net işletme sermayesi oranı gibi mali etkililik göstergeleri periyodik olarak izlenir. Hastanelerimizden hizmet alan hasta profili ile ilgili yapılan analizler üst yönetim ve pazarlama bölümü ile paylaşılır. Pazarlama stratejilerinde bu raporların önemi büyüktür. Hizmet bazında maliyet çalışmaları yapılır ve fiyatlamada, kurumlar ile yapılan anlaşmalarda, pazarlama bölümü tarafından planlanan kampanya/promosyonlarda maliyet hesabı dikkate alınır. Planlanan yatırımlar için fayda-maliyet analizleri yapılarak yatırım değerlendirilir; karlılık oranı ve yatırımın geri dönüş süresi hesaplanır. Stratejik planlama kapsamında senaryo planlaması ve simulasyon sonuçları üst yönetime rapor edilir. Vizyonumuzda da belirttiğimiz gibi hedefimiz Türkiye’de yaygınlaşmak. Bu hedefin ilk basamakları 2008 yılı sonunda hizmet sunumuna başlayan Bayındır Tıp Merkezi Levent ve 2010 yılı başında açılan Bayındır Hastanesi İçerenköy. İzleyen dönemlerde ise yatırımın diğer illerde de devam etmesi planlanmaktadır. Ayrıca, yeni pazarlara girebilmek için hizmet yelpazesini genişletmek de önem arzetmektedir. Fayda-maliyet analizi sonucu kurulmasına karar verilen yeni bir ünite veya yeni bir hizmet yeni bir pazar bulmak demektir. Geçmiş yıllarda Hastanemizde birçok merkez kurulmuştur. Sigara Bırakma Merkezi, Uyku Bozuklukları Merkezi, Zayıflama Merkezi, Kemik İliği Transplantasyon Merkezi bunlardan birkaçı. 2010 yılı projelerinde ise yurtdışından tedavi olmak isteyen hastaların Hastanelerimize yönlendirilmesi yer almaktadır. Mevcut pazar payını arttırmada ise hizmet farklılaştırması şarttır. Hizmet farklılaştırmasıyla beraber kaliteden ödün vermemek ve hizmete uygun fiyatlandırma önemlidir. Hizmet farklılaştırması hasta memnuniyetini en üst seviyeye taşımak adına yürütülen ilave faaliyetleri içerir. Bu kapsamda evde bakım hizmetleri, diyabet eğitimi, kadın hastalıklarına yönelik verilen seminerler, eskort hizmetleri gibi ek hizmetler hizmet farklılaştırmasına örnek olarak verilebilir.
Stratejik plan, uzak ufukları içine alır
Medipol Hastanesi Stratejik Planlama ve İş Geliştirme Müdürü Murat SARISÖZEN konuyla ilgili görüşlerini şöyle aktarıyor:
Geçmiş yıllarda sadece pazarlama ve satış departmanının faaliyet alanı olarak algılanan “stratejik planlama ve iş geliştirme” özel sağlık sektörünün gelişimi ile oldukça geniş yelpazeli bir uzmanlık haline dönüşmüştür. Hastanelerde Planlama ve İş Geliştirme departmanının görev alanları medikal ve non-medikal hastane süreçleri ile ilgili kısa ve uzun vadeli kapasite veya verimlilik artırıcı stratejik iş planlarının hazırlanmasıdır. Hastane içi tüm işleyişe hâkim 2 ile 5 kişiden oluşan bir ekip sürecin yönetilmesi için yeterlidir. Bir meslek grubu sınırlaması yoktur, ancak tüm stratejik planlamaların alt yapısının analitik raporlardan oluşması sebebi ile analitik düşünebilen çalışlardan oluşması tercih edilmektedir.
Stratejik planlama, müşterilerin ve yöneticilerin çeşitli faaliyet alanlarında henüz düşünmedikleri yeni yararları onlar adına düşünmeyi gerektirir. Dolayısıyla strateji, bir şeyi daha iyi yapmakla ilgili olduğu kadar, daha farklı yapmakla da ilgilidir. Buna bağlı olarak kurumların rakipleri karşısında başarı elde edebilmelerinin temel şartı kurumsal stratejik planlarının oluşturmasıdır. İş geliştirmecinin faaliyet alanlarını ifade edebilmek amacıyla kısa ve uzun vadeli iyileştirici iş planları yaparken başvurduğu bazı analizlerin konu başlıkları aşağıdaki şekilde ifade edilebilir.
• Hekim performans, verimlilik ve karlılık analizleri.
• Departman performans verimlilik ve karlılık analizleri.
• Yüksek Teknolojili cihaz tedarik, verimlilik, başa baş ve karlılık analizleri.
• Tıbbi işlem bazında maliyet, performans, kapasite ve karlılık analizleri.
• Tahlil ve tetkik bazında performans verimlilik ve karlılık analizleri.
• Her türlü İşletme, personel ve diğer giderlerin analizleridir.
İş geliştirmecinin hazırlamış olduğu iş planları gelir ve karlılık artırmaya dönük oldukları kadar aynı amaçlar doğrultusunda kapasite düşürmeye de dönük olabilir. Yapılan tüm stratejik planlarda amaç sağlık kurumlarının kabulleri doğrultusunda mevcut kapasitenin maksimumda kullanılabilmesi ve bu doğrultusunda gelir ve karlılık artışları için altyapı analizleri ve iş planlarının hazırlanmasıdır. Stratejik planlar, sistematik bir planlama süreci ile hazırlanır. Stratejik plan, uzak ufukları içine alan bir planlama süreci olduğu halde uzun vadeli bir uygulama planı değildir. Gelişim hedeflerine ulaşmak için izlenecek hareket yönünü ortaya koyar, zayıf yönlerin güçlendirilmesine fırsat tanır. Dolayısıyla Stratejik planlamanın bu yapısı dolayısı ile planlamacı dinamik yapıya sahip mevzuatların ve kanunların değişme ihtimalleri üzerinde durmadan, stratejik planını sabit parametreler üzerine kurar.
Bu sitede yer alan içerik
izinsiz ve kaynak gösterilmeden kullanılamaz.
En iyi görüntü için 1024x768
piksel ekran çözünürlüğü, i.e 5.5 ve üzeri tarayıcı kullanılmalıdır.
